文 | 秦明；编辑 | 石亚琼；来源 | 数字时氪

受周期影响的公司如何破局，实现逆势增长？

这一问题，不仅是大量企业试图探索的核心方向，也是诸多行业观察者研究的重要命题。

建筑建材产业，尤其主营业务是防水产品的企业，既面临着下游地产行业的宏观调控风险，又承受着上游沥青等大宗物资的价格压力，是受周期影响最为明显的行业之一。

国家统计局数据显示，2022年前8月，全国房屋新开工面积下降了37.2%。地产行业的需求减少直接影响到了上游建筑建材行业。同时，原油成本决定沥青价格中枢，Brent原油价格上半年最高点较上年同期涨了约七成，加之国内疫情多点散发等外部环境的影响，建筑建材企业正在行业周期的寒冬中负重前行。

在如今“一超多强”的防水行业格局中，东方雨虹是唯一营业收入超过300亿元的企业，且二十余年来，已成长为一家多品类建筑建材系统服务商，2021年市值最高破千亿人民币。

下行周期中，东方雨虹2021年营收涨幅46.96%，达到319.34亿元，利润总额51亿元，同比增长22.74%。2022年上半年，营收达到153.07亿元，逆势增长7.57%。

在当前的外部环境下，受到原材料上涨等影响，公司上半年整体毛利率较上年同期下降了4.70%，净利润同比下降37.13%。不过，相比于科顺、凯伦净利润分别同比下降47.99%、84.48%，如此成绩实属不易。

董事长李卫国曾表示，复杂环境之下是挑战，更是机遇。

可以看到，一方面，头部企业由于品牌、规模、融资能力以及产业链的协同能力等方面的优势，它的抗寒能力会要更强，寒冬过后，行业聚集度必然进一步提升，将迎来新的机遇。另一方面，在外部环境收紧的时候，企业更应修炼内功，降低成本、提升产品质量与客户服务。

为此，东方雨虹多年前就开始了布局，逐步减少对房地产的依赖，大力发展非房领域的业务，推行多元化战略，进行多品类建材的发展。如今，在东方雨虹看来，数字化转型则成为他们打破传统组织效能、突破管理效率瓶颈、驱动创新、构建核心竞争力的核心战略。

2020年，东方雨虹全面启动数字化转型，确定了整体数字化规划、顶层架构和实施策略。2021年是公司数字化建设的落地实施年，公司投入了数百名IT人员和近千名的关键用户，对生产经营的各个环节的流程和数据标准进行了全面的梳理和重构，完成了31套系统的项目群上线。

可以说，数字化转型便是东方雨虹“破立”之道的重要抓手之一。

正因此，36氪选择了东方雨虹作为一个数字化的研究案例，专访了东方雨虹集团数字总监冯彬，希望从数字化的视角探讨“受周期影响的公司如何打破行业周期桎梏，实现逆势增长”？

东方雨虹集团数字总监 冯彬

附：行业数字化转型业务全景图（36氪数字时氪整理）

2020年4月，冯彬入职东方雨虹，负责集团数字化总体规划与实施。当时，东方雨虹全员都在经历着“信息化之痛”。用很多业务同事的话来说，信息化已经成为限制东方雨虹发展的瓶颈。

东方雨虹自2008年上市以来，发展十分迅速，业绩增长44倍。但随着公司的规模越来越大，人越来越多，组织、流程和业务形态越来越复杂，“人治”的方式越来越难以满足企业经营发展的需要，迫切需要信息化手段来提升管理效率，降低企业的经营成本。

然而，尽管东方雨虹信息化起步很早，大概在2010年就全面上线了SAP ERP等系统。但由于缺少整体规划，信息化建设一直处于局部需求驱动、“打补丁”的建设方式，彼此之间没有考虑太多的衔接关系。久而久之，整个信息化的“孤岛”情况严重。

例如，尽管上线了很多系统，但整个业务流覆盖不全，有大量业务场景还依赖线下手工处理，或仅仅通过OA来将审批流线上化，却无法从业务流层面打通，导致很多流程部分在应用系统中，部分在OA中，部分在线下，效率十分低下。

同时，公司积累了大量的业务数据，但是这些数据的标准和统计口径不一致，导致数据的价值无法发挥。从流程层面看，公司所需要的数据很大程度上靠填报和层层收集汇总，不仅及时性、真实性和准确性得不到保障，还增加了大量工作量，基层业务人员叫苦不迭。

包括公司有大量的“表哥”、“表姐”负责系统中导出数据进行人工的加工，再呈现给管理层，使得不同部门呈现出的数据永远在打架，不知道哪一个数据值得信赖。这样便导致决策层的视角没办法穿透下去，管理触角也难以延伸下去。

另外，东方雨虹业务形态复杂，灵活多变。公司每年的组织机构调整，包括业务重组、业务政策的调整、新企业的收购等十分频繁，甚至一年多达上百份。由于信息系统架构陈旧、系统之间定位和边界不清晰、烟囱效应明显，导致整体系统僵化，无法满足业务的灵活变化和调整。

比如有时候，一次大的组织架构或业务模式的调整，后台的系统和报表数据调整需要几个月的时间才能完成，无法满足业务需要。这些问题都是很多企业在信息化过程中所经历过的共性问题，如果得不到解决，就无法突破管理效率瓶颈、支撑业务发展。

基于此，东方雨虹下定决心要推动数字化转型。

冯彬表示，所幸的是很多头部企业在数字化方面的探索与实践，已经为如何彻底解决上述问题提供了清晰的方向。即企业通过数字化手段对业务流程和数据标准进行重构，打通传统组织的效能边界，使公司的内部经营管理数字化、线上化、透明化，延伸管理触角，前置风险管控，降低运营成本，提升运营质量。

那如何推动和实施企业从传统信息化进入数字化阶段呢？

冯彬告诉36氪，数字化转型是企业核心战略，涉及各个层级的管理变革，必须做好中长期的顶层架构设计。尤其是当原有系统架构上还运转着数百亿的业务，如果缺少科学的整体规划和设计，将对业务带来灾难性的影响。

在正式启动之前，东方雨虹就在五个方面做好了充分的准备：

第一，发布集团统一的数字化规划。在进行详细的业务调研后，明确了业务痛点和数字化的目标、主要建设内容，并制定了未来三年的数字化实施计划和实施路线、策略和预算；

第二，建立了集团统一的IT治理体系。确定了数字化建设由“业务主导”的原则，明确了各参与方的职责、权限和考核方式；建立了数字化项目从立项、需求提报到验收的全生命周期的管理规范；明确了数字化由总部数字中心统一建设，避免信息孤岛；

第三，确定了整体技术架构。明确了IT基础设施全面上云策略，对数据中台和技术中台进行了选型，明确了基于SAP ERP的稳态业务后台架构，并基于容器技术和微服务架构构建敏态业务的业务中台，打造共享服务中心；同时，明确了智能工厂的整体技术架构和工业互联网平台；

第四，明确了整体业务架构。按照数字化营销、研产供销协同、业财融合三条主线设计了各个领域的应用架构，并明确系统之间的分工与边界；

第五，数字化组织和人才保障。建立了流程中心，负责数字化转型过程中流程优化和业务变革的推动、跟踪与考核，并由数字总监分管。从各个职能管理和业务领域，选择了近千名熟悉业务的关键用户，并明确了其职责和激励方式。

在顶层架构清晰了以后，数字化转型才能真正做到有的放矢，避免无法落地。

与很多企业不同，东方雨虹的数字化程度推进的会比较快速且彻底。

为了尽快完成系统的建设，避免反复多次的系统切换对业务造成冲击，东方雨虹采取了“多线并举，同步推进”的实施策略，即投入超千人协同作战，一年半时间以“闪电速度”完成研发、生产、采购、物流、营销、工程等全业务核心流程重构。

这背后还有一个原因，东方雨虹的分子公司少有独立的IT系统，基本都是由集团总部统一建设部署与管控运营，可控性比较大。

具体而言，2020年7月，东方雨虹全面启动数字化转型，建立了一个由31个项目组成的项目群，这31个项目，涵盖了东方雨虹所有的核心业务环节糖心vlog在线观看。经过一年多时间的集中建设，项目群分别在2021年国庆和元旦分两批集中上线。

截止目前已经新建或重构了27套系统。系统包括主数据平台、SAP S4HANA、营销中台、工程平台、劳务平台、APS分单排产、SRM采购与供应商管理、WMS仓储管理、TMS物流发运、LIMS质量质检、EHS安环管理、MES生产执行、财务共享平台、资金系统、人力资源系统、风控平台、招标平台、OA协同办公、业权一体化平台、流程BPM、统一移动办公平台等。

冯彬谈到，由于数字化的建设，不仅仅是系统的上线，难点是业务流程的梳理和重构，以及很多领域的业务变革推动。31个项目同步开展建设，项目间彼此关联、相互制约，任何一个项目的失败都将导致整个项目群的失败，挑战巨大。

尤其是在原有系统上还运转着300多亿的业务，要在确保对业务的冲击影响最小的情况下，对整个核心业务系统和数据标准进行切换，好比是高速公路上换轮胎，风险极高。

在这个阶段中，整个项目群一共梳理和上线了600多个流程，推行了300多项业务变革和优化，系统之间的集成接口高达上千个。为此，东方雨虹投入了160多名IT人员，300多名厂商人员和近千名的关键用户。经过了项目群组成员一年多时间夜以继日的努力，项目群成功上线。

项目群上线后，陆续会暴露出来很多问题。比如有时系统会无法下单，可能是底层编码无法对应。之后，项目组通过集中清理、批量解决，对难以触及的问题就通过2-3个月运维的方式，发现并解决问题。

冯彬告诉36氪，数字化项目群的建设是一个高度集成的系统工程，一次痛到位，未来就会好很多。虽然之前付出了巨大的精力和代价，但同时换来的收获也是巨大的。

一是建立了集团数据标准体系，对物料、客户、供应商、组织、财务等各类主数据的标准进行了统一，并且对上千万条数据进行了清洗。这样使得各个系统之间实现了“书同文、车同轨”，数据以资产的形式进行价值沉淀。

二是拉通了业务流程，大幅提升了业务场景的线上覆盖率。冯彬表示，核心业务流程涉及的主要业务场景线上覆盖率由之前的不到50%提升到了近90%。

例如，通过营销平台、SAP ERP、APS、WMS/TMS、MES的深度集成和MRP的全面推广，实现从销售计划、生产计划、备货计划、采购计划、发货计划端到端拉通，以及基于订单的全生命周期可视化管理，解决了以往各个环节流程断点带来的风险和效率瓶颈。

三是提升了业务操作的自动化程度。通过各个系统的上线，实现了300多项业务优化与提升点，降低人工处理的风险点，大幅提升管理效率。

例如，财务记账自动化、自动开发票、自动认款、自动出具对账单等，200多家法人的月结在一天之内完成。自动分单率达到90%，自动排产率达到86%，人效提升了50%以上，安全库存的计算效率提升了87%。

四是提升了精细化管理水平，降低运营成本。通过ERP的重构与MES上线，生产制造的模式由之前的重复制造改为了离散制造，成本核算由月度核算变为按单核算，生产执行过程中的报产报工报消耗由人工转为线上。

还包括通过构建灵活的线索商机管理体系、价格体系、客户资产管理体系，提升市场营销的敏捷性；实现工程项目成本、消耗、费用、安置、结算全链条管理，降低施工项目风险，提升盈利能力；以及通过拉通供应链计划协同，降低了安全库存及资金占用。

五是逐步建立体系化的知识体系，将原有依赖于人脑经验转化为依据标准化的作业流程、模型和知识。

例如，东方雨虹的销售机构遍布全国各个省市，工厂也是全国布局，任意一个订单该分配到哪一个工厂、哪一条产线，以及工厂应该提前采购哪些材料是一系列非常复杂的问题，需要考虑交期、成本、产能等40多个因素。

冯彬谈到，以前这些问题只能依靠个人的经验，是不是最优也无法检验，但现在通过各个系统的上线，不仅可以通过建模由系统自动实现，而且执行的效果可以跟踪和追溯，随时可以优化。

更有价值的是，通过数据分析，公司可以做一些中长期的预测。比如，当需求预算更准确后，结合旺季需求或淡季需要，实际上就可以通过削峰填补的方式，提高产能利用率或减少产线的建立，实现真正的降本增效。

东方雨虹也在生产制造、施工、维修三个方面进行智能化探索和应用。

在生产制造领域，逐步探索智能工厂，包括四个方面的智能化探索。

第一，通过机器手臂、立体仓库、AGV等应用，提升生产车间和厂区仓储物流的自动化、智能化来提高生产效率，减少人员投入，保障安全生产。冯彬表示，如今，东方雨虹的生产线自动化程度非常高，一些车间都实现了无人车间、黑灯车间；

第二，通过MES、DCS这些系统将整个生产执行过程进行数字化的管理，拉通计划，提升成本管理的精细化；

第三，通过精益化驱动设备的自动化改造，解决瓶颈问题，提升生产效率和产品质量，例如通过视觉识别AI来实现产品缺陷在线识别；

第四，通过工业互联网平台实现设备层面的数据的采集、传输，以及数据的建模分析，例如寻找黄金批次、远程诊断、专家系统等。

除此之外，还在设备监控、智能巡检、质量检测，以及安全生产和节能环保方面做了一些尝试。

在施工领域，东方雨虹形成了一批的具有自主知识产权的施工装备产品，包括卷材的铺贴机、卷边机、喷涂注浆机等。冯彬告诉36氪，相比于人工施工，这些自动化装备的应用不但可以提高施工效率和质量，还可以节省材料，降低成本。

在维修领域，东方雨虹也研发了一些智能化的检测设备。例如，定位建筑物外墙的漏水点是个很麻烦的事情，考虑到墙里面是相通的，经常看着是这个地方漏，实际上是另一个地方漏。通过无人机加上红外热成像仪等设备，能够实现远程的智能分析，快速定位缺陷部位，出具维修方案。

冯彬表示，东方雨虹在智能化方面的探索不仅仅是着眼于眼前，而是要提前布局以应对未来人口老龄化、新时代年轻人就业偏好等因素带来的“工人荒”等危机，并将危机转化为机遇。

除了生产经营管理的数字化和智能化应用探索，东方雨虹还在一些领域通过数字化的手段来实现业务模式创新，其中比较经典的就是“雨虹工匠”和“雨虹到家”两个案例。

冯彬表示，东方雨虹作为建筑建材系统服务商，已形成建筑防水、民用建材、建筑涂料、砂浆粉料、节能保温、建筑修缮、非织造布、特种薄膜等多元业务板块合力的建筑建材系统服务体系。每年都有上万个项目在施工，涉及20多万的劳工队伍。为了方便项目及工人资源的精确匹配，以及劳务人员的标准化、规范化的过程管理，东方雨虹建立了雨虹工匠平台。

即通过微信使用“雨虹工匠”小程序，工人可以搜到自己所在区域就近的项目信息，而项目经理则可以找到属地工人资源，包括经过了雨虹学院专业培训认证的工人，以及工人所参与过的项目情况、工人评价情况等。

在施工过程中，通过App的人脸扫描考勤打卡可以实现劳务实名制，杜绝虚报工时。项目经理还可以通过平台按天给工人上保险，工人也通过平台实现劳务费的结算和发放。其中，东方雨虹是行业第一个实现劳务周薪制的公司，每个工人只要是真实现场扫脸打卡的，都可以每周拿到工资。

另一个案例是“雨虹到家”服务平台。东方雨虹不仅提供装修需要使用到的各类产品，还提供维修服务。它是面向C端用户的家居服务平台，提供防水维修、局部翻新、刷新、空气治理等服务。

通过雨虹到家，用户可以非常方便地进行一键报修，预约上门检测服务，而就近的服务网点可以在线上接单并提供标准化的维修服务，包含上门勘察、方案报价、线上签约、施工服务、业主验收、质量保险等。

雨虹到家平台既面向雨虹的直营的工匠，也面向经过专业认证的加盟商的施工人员。平台采取线上和线下结合的方式，目前全国已经有300多个网点的布局。雨虹到家不仅为用户和工人提供撮合服务，更重要的是对整个标准化施工过程提供指导、监督和质量保障。

这些都是数字化直接带来的业务模式变化。

2020年4月，冯彬入职东方雨虹前，他供职于中国建材旗下工程系统集成服务商——大型上市企业中材国际12年，担任信息总监，期间做过信息化，也搞过运营管理，具有多年一线经验。

在数字化建设方面，他谈到，从体制内走到体制外，拥有不一样的感受。

很多的大型央/国企是在不同的阶段通过整合而形成，众多的分子公司有着不同历史沿革、文化和管理习惯，不同业务板块的差异化较大，业务划分也不一定很清晰。

这种情况下，集团对分子公司大多属于战略管控模式，分子公司的经营管理权集中在他们各个平台公司中，总部干涉会比较少。此类模式下，集团总部在数字化领域覆盖更多的是一些通用职能领域的场景。

比如协同办公、财务、人力资源、安全生产，以及集团总部想关注的一些预算管控、集中采购等，数字化的建设在专业方面的难度相对较小，但落地执行方面的难度较大。

而在民营企业，没有体制的约束，相应的机制比较灵活，决策也很果断，企业执行力强，但由于信息化覆盖面比较全，和业务结合深，所以专业方面的难度会比较大。

在选择数字化实施策略的时候，东方雨虹选择了“多线并举，同步推进”的策略，在两年内同时对研发、生产、采购、物流、销售、服务等环节的核心系统进行新建或重构。这种策略比较激进，有较大的风险，难度非常大。

冯彬告诉36氪，因为这些系统的建设背后是各个领域业务流程的重构，涉及责权利和工作量的重新分配，习惯和意识的调整。尤其是数十个项目同步推进的时候，需要几十家厂商团队和来自各个部门的上千名关键用户的密切配合。项目群中任意一个项目失败，就将导致所有的项目失败，所有成员压力是非常大的。

冯彬谈到，所幸的是，东方雨虹有着非常好的企业文化，团队有着超强的执行力和抗压力；公司的高层也足够的重视，亲自参与到各个领域的系统建设和业务变革推动中；各个合作厂商也派出了他们的业务精英，大家密切协作和配合。

当然，项目组也建立了有力的考核奖惩机制，有效地激励了各方的团队成员朝着共同的目标拼搏。多种因素的结合，才完成了这个不可能完成的挑战。

（完）